Peut-on encore s’entourer de talents sans partager le pouvoir ?
Aujourd’hui, en tant que dirigeant, nous le constatons tous : attirer des talents – et les retenir – relève d’une alchimie subtile.
La question du sens est le premier élément constitutif de ce processus d’attractivité et de fidélisation, notamment concernant les jeunes générations. Le partage de la gouvernance, sur des sujets ou des projets déterminés collectivement, s’inscrit dans cette démarche.
Gouverner ensemble, ce n’est pas abandonner le pouvoir à l’Autre
Cette aspiration à « faire-ensemble », qui est une tendance sociétale de fond, ne peut rester à la porte de nos entreprises privées. Pourquoi ? Parce qu’un dirigeant qui se met en position de se confronter seul à la complexité du monde économique, à la rapidité de ses cycles, à la réduction du time to market, à la personnalisation de l’offre, etc. opte pour une stratégie qui les fragilise, lui, et son organisation.
Gouverner ensemble, ce n’est pas abandonner le pouvoir à l’Autre, mais décider de le partager avec l’Autre ; c’est donc d’abord une position de vie professionnelle et/ou personnelle. C’est aussi une réponse logique et intelligente aux orientations et aux pulsations de notre époque.
Gouverner ensemble, comment s’y prendre ?
Chaque situation de gouvernance est spécifique, et le mode de « libération d’une entreprise » est polymorphe.
De mon côté, j’ai l’expérience du terrain ; j’ai confronté mon « idéal valorisant » de manager avec notre réalité exigeante de dirigeant : chez Guichon Valves, la dernière société que j’ai dirigée, j’ai mis en place progressivement une gouvernance partagée.
Aujourd’hui, ils sont 6 co-directeurs ; le chiffre d’affaires a augmenté sensiblement tandis que l’esprit d’autonomie s’est diffusé au niveau du management intermédiaire, dans tous les services, jusqu’à inspirer chaque collaborateur.
Amener le groupe à délivrer toute sa puissance
Les processus de gouvernance partagée, nous les avons co-créés. Pour y parvenir, nous nous sommes appuyés sur les démarches existantes de sociocratie et d’holacratie, mais c’est notre collaboration qui a été fondatrice et qui a permis ce résultat.
Nous avons travaillé l’alchimie par paliers : d’abord, nous avons œuvré au principe d’alliance, avec la juste dose de synergie et de développement personnel. Ensuite, nous avons défini et adapté les processus qui permettent permissions et protections.
Au final, ce tissage de bienveillance et d’émulation a joué un rôle de catalyseur sur le groupe et l’a amené à délivrer toute sa puissance. ■
