L’ENTREPRISE PEUT DEVENIR UN LIEU DE CROISSANCE DE L’ORGANISATION ET DE L’INDIVIDU
L’épisode des Gilets jaunes a redonné, si besoin en était, une actualité cruciale à la question de la gouvernance : est-il encore possible de gouverner contre ou de gouverner sans ?
Les entreprises se trouvent confrontées aujourd’hui à une situation qui n’est pas si éloignée de ce que vit notre gouvernement et qui se manifeste sous différents angles : difficultés de recrutement, désengagement des salariés, stress et risques psychosociaux, intégration des nouvelles générations Y et Z, nouvelles technologies de l’information et la fameuse question du ‘sens’ qui semble désormais toucher tous les collaborateurs.
LES VERTUS DE L’HORIZONTALITÉ
De plus en plus d’entreprises regardent du côté de la « gouvernance partagée » ou « distribuée » pour résoudre tout ou partie de ces problèmes, et tenter de conjuguer performance, sens et plaisir au travail.
Ce type de gouvernance s’ancre profondément dans une vision du monde et des relations (aux autres, à soi) plus apaisée par rapport aux modèles traditionnels précédents. Il s’appuie sur un certain nombre de principes comme : le partage, naturellement, l’appréciation positive, de façon à libérer la créativité de chacun (le ‘flow’) ; mais aussi l’alignement : chacun se sent-il au bon endroit et sans tensions dans la structure ?
Il est donc question de confiance, laquelle se construira dans la durée naturellement.
Dans cette nouvelle horizontalité entre tous les acteurs de l’entreprise, la proposition consiste à lâcher les attributs du pouvoir, partager les responsabilités, limiter le contrôle sans valeur ajoutée, être à l’écoute des signaux faibles et savoir parfois privilégier la prise d’initiative imparfaite sur le savoir. Un véritable changement de culture pour nous qui favorisons souvent l’expertise sur l’intelligence relationnelle ou émotionnelle. Cela nécessite aussi un véritable changement de posture individuelle, un lâcher-prise qui vient nous chercher de façon intime dans notre relation au pouvoir. Un sérieux souci pour notre égo !
Avec cette vision que l’entreprise peut devenir un lieu de croissance de l’organisation et de l’individu, chacun pourra se réapproprier un rôle et une responsabilité choisis et pleinement assumés, au service du groupe, de lui-même et de la structure.
Pour mettre en place ce type d’organisation, il existe des points d’appuis forts, comme la sociocratie dont les processus décisionnels sont précieux (décision par consentement, élection sans candidat), l’holacratie qui nous apporte son travail sur les rôles notamment.
Le travail sur la vision partagée peut constituer un point de départ intéressant.
Ce type d’organisation n’est pour autant pas dénué d’écueils.
Celui d’aller plus vite que la musique et vouloir imposer un nouveau modèle de gouvernance quand les dirigeants, cadres intermédiaires ou salariés ne sont pas prêts ou suffisamment en confiance pour poser une parole véritablement personnelle et endosser la co-responsabilité des décisions prises.
Il ne doit pas constituer non plus une réponse à une carence managériale de l’encadrement. En fait, plus on aplatit l’organigramme en retirant des cadres, plus on a besoin de cadre ! Définir nos rôles et nos terrains de jeu, travailler sur la façon dont on va établir nos relations, co-construire nos règles de vie, sont des étapes fondamentales que chacun dans la structure aura à cœur de faire respecter. Savoir siffler les hors-jeux devient encore plus important que dans une structure plus traditionnelle.
Dans la pratique, et parce que cela vient titiller notre ego et nos croyances, la mise en place de ce type de gouvernance s’accompagne souvent de la nécessité d’une démarche de développement personnel. Savoir être à l’écoute de ses émotions, de ses besoins, savoir les exprimer et poser des demandes est tout un chemin que chacun devra faire pour pouvoir être acteur de l’entreprise. Dans les structures que j’ai accompagnées ces dernières années, l’introduction de la communication non violente (CNV) a souvent été d’une grande aide au niveau personnel et relationnel en parallèle de la création d’un nouveau modèle de gouvernance.
Oser et faire le parti de la confiance, en soi et en l’autre !
Pour aller plus loin : « Réinventing Organizations », de Frédéric Laloux, donne des clés intéressantes sur la vision des organisations et des exemples très concrets de réussite.
